Agile Strukturen

Reif für die Agilität?


Techniken wie Scrum sind in aller Munde. Nicht immer passen sie zur Aufgabe.
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Techniken wie Scrum sind in aller Munde. Nicht immer passen sie zur Aufgabe.

Agile Strukturen zeigen tatsächlich oft gute Ergebnisse. Aber sie können auch scheitern – vermeiden Sie die wichtigsten Fallstricke.

Prozess, Projekt, agil – drei wesentliche Organisationsformen ökonomischer Prozesse. Während eine prozessorientierte Organisation sich darauf konzentriert, die Einzelschritte effizient zu verknüpfen, geht es bei Projekten darum, zwischen dem Ausgangs- und dem angestrebtem Endpunkt die nötigen Ressourcen und Abläufe zu verteilen.

Beide Organisationsformen sind hierarchisch angelegt – aktuell leben, arbeiten und wirtschaften wir aber in einer schnell ändernden Welt. Deshalb sind agile Arbeits- und Organisationsformen der neue Hype – beispielsweise Kanban, Scrum, Design Thinking oder Holacracy. Mit ihnen sollen Unternehmen flexibel auf Kundenwünsche ausgerichtet werden. Team statt Abteilung, Netzwerk statt Hierarchie.

Das klingt toll, kann aber auch Nachteile haben. Ein Beispiel ist die Bank ING Diba, die sich als erste vollständig agile Bank Deutschlands bezeichnet. Allerdings hat sich die Mitarbeiterzufriedenheit in den bankeigenen Befragungen zwischen von 82 auf 57 Prozent verschlechtert. Unzufriedene Mitarbeiter zeigen meist nicht ihre beste Performance.

Der frühere Manager und Geschäftsführer im Finanz- und Energiesektor und heutige Führungskräftetrainer Dr. Thomas Würzburger hat ein Buch über "Die Agilitätsfalle" veröffentlicht. Er kritisiert agile Organisationsformen nicht durchweg, sondern sieht Vorteile. Er warnt aber vor dem Hype, der um Agilität gemacht werde, und davor, agile Strukturen nur noch als reine Methoden der Bestenauslese zu verwenden. "Liefern oder Gehen" werde immer öfter zum einzigen agilen Prinzip, kritisiert Würzburger in der "Wirtschaftswoche". Menschen bräuchten aber auch in agilen Strukturen Zeit für ihre persönliche Entwicklung.

Agile Organisationsformen setzten auf die Stärken der Belegschaft. Aus den Teams sollen innovative Lösungsansätze kommen. Das setzt natürlich voraus, dass die Menschen auch dazu in der Lage sind oder in die Lage versetzt werden, kreative Prozesse zu durchlaufen. Hier brauchen Unternehmen und agil arbeitende Führungskräfte Fehlertoleranz, denn bei einem kreativen Prozess ist eben im Vorhinein nicht klar, was rauskommt. Auf seinem Blog nennt Würzburger fünf Fallstricke, die Manager vermeiden sollten.

Auf den Menschen achten: Nicht jeder ist zu einem hohen Grad Selbstorganisation fähig. Sich ständig auf neue Teams und Weiterentwicklung einzulassen, eine große persönliche Entscheidungskompetenz nutzen, selbstverantwortlich arbeiten, dazu braucht es Fähigkeiten, die nicht jede und jeder hat. Unternehmen können nur so agil sein, wie ihre Mitarbeiter, sagt Würzburger. Führungskräfte müssen die Belegschaft entsprechend einschätzen und einsetzen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nicht gut agil arbeiten, können ja trotzdem andere Aufgaben hervorragend lösen und so wichtige Teile zum Gesamterfolg beisteuern.

Oft ist die Rolle der Führungskräfte in agilen Organisationen nicht geklärt. Sie tragen nach wie vor die Verantwortung, sollen aber weniger Führung ausüben. Bevor agile Strukturen eingeführt werden, müssen Führungskräfte sich selbst also ehrlich darauf prüfen, wie sie darin agieren wollen und können.

Es wird mehr Konflikte geben, sagt Würzburger, denn Hierarchien sorgen dafür, dass die verschiedenen Charaktere einen Rahmen für ihren täglichen Umgang miteinander bekommen. Feste Prozesse geben Menschen Halt, ermöglichen einen geregelten Umgang mit Deadlines, Abgabedruck und Zuständigkeiten. Diese Anforderungen verschwinden nicht in agilen Strukturen. Wenn die Individuen und deren Persönlichkeit mehr Raum und Gewicht in den Arbeitsprozessen bekommen, kommen auch deren Emotionen mehr ins Spiel. Darauf muss man vorbereitet sein und damit umgehen können.

Wer bin ich und wohin gehöre ich? Agile Strukturen basieren meist auf der Auflösung fester Rollen und Strukturen. Das sorgt nicht nur für mehr Konflikte, sondern kann auch zu niedrigerer Identifikation führen.

Reif für Agilität? Das höhere persönliche Engagement führt auch dazu, dass die Beziehungsfähigkeit und charakterliche Reife der Belegschaft einen wichtigeren Stellenwert bekommen. In klassisch hierarchischen Strukturen weist das Management den Mitarbeitern Rollen und Aufgaben zu. Ärger unter Kollegen lässt sich meist einfach dadurch umgehen, dass die Bürozusammensetzung geändert wird. In agilen Teams gehören Kritik, viel Kommunikation, Selbstreflexion und weitere Formen menschlicher, emotionaler, persönlicher Beziehungen dazu. Wer dafür nicht die Reife hat, wird in solchen Strukturen nicht gut funktionieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Würzburger den Erfolg agiler Methoden keineswegs abstreitet. Er warnt davor, agile Strukturen einzuführen, weil "man das jetzt halt so macht". Was in kleinen Teams tolle Ergebnisse bringt, kann im gesamten Unternehmen gnadenlos scheitern. Knall auf Fall und ohne Prüfung der eigenen persönlichen Reife sowie der Belegschaft auf ihre persönlichen Voraussetzungen sollten diese Organisationsstrukturen nicht eingeführt werden.

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