Change-Prozesse

Wie der Wechsel gelingt


Kommunikation und ein guter Plan sind der Schlüssel zum Erfolg.
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Kommunikation und ein guter Plan sind der Schlüssel zum Erfolg.

Das einzig Beständige ist der Wandel, heißt es. Doch viele Unternehmen tun sich schwer damit. Was sind die Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von Veränderungen im Unternehmen?

Die Digitalisierung sorgt für Wandel und dieser Trend beschleunigt sich vermutlich. Auch in der Agrarwirtschaft. Beim autonomen Fahren sind Landmaschinen die Trendsetter. Drohnen gehören für viele Landwirte längst zum ganz normalen Handwerkszeug. Und auf der Handelsebene setzt sich das natürlich fort. Digitalisierung allenthalben. Je mehr Technik und je digitaler diese ist, desto schneller ändern sich Strukturen und Prozesse in Unternehmen. Deshalb strotzen Unternehmen heute nur so vor Change-Projekten, um diesen Wandel zu gestalten.

Aber nur ein knappes Viertel dieser Projekte ist erfolgreich, wie eine Befragung der Unternehmensberatung Mutaree unter 368 Teilnehmern aus dem oberen und mittleren Management gezeigt hat. Die Studie wird alle zwei Jahre unter wissenschaftlicher Leitung des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München durchgeführt.

„Wir sind nicht fit“

Ein großer Anteil der befragten Manager schätzt das eigene Unternehmen als „nicht fit“ für Change-Prozesse ein, häufig fehlen Ressourcen, Strukturen und entsprechend ausgebildetes Führungspersonal. Noch schlimmer waren die Ergebnisse einer Umfrage der Unternehmensberatung Bain & Company unter mehr als 400 Firmen: Lediglich 12 Prozent sagten, die im Change-Prozess angestrebten Veränderungen seien erreicht worden.

„Die Studie zeigt, dass Unternehmen hier in großem Maße Ressourcen verschwenden“, erklärt Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Mutaree GmbH in Wiesbaden. „In erster Linie sind es die Menschen, die Veränderungserfolge gestalten, und weniger Strukturen, Prozesse oder Systeme. Hierauf sollten Organisationen ein deutlich stärkeres Augenmerk legen“, rät Schmidt. Das zeigt sich auch in der Befragung: Manager, die erfolgreiche Change-Projekte in ihren Unternehmen gehabt haben, sagen zu 93 Prozent, dass die Mitarbeiter dazu befähigt wurden, den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, und zu 90 Prozent, dass die Führungskräfte hinter den Veränderungen stehen.

Passend dazu auch die Antworten auf die Frage, wie die Change-Fitness verbessert werden könne: Knapp ein Drittel rät zur Investition in bessere Kommunikation und ein Viertel in eine klare Zieldefinition. Auf Platz 3 der Tipps folgt die Einführung eines Change-Teams – weiche Faktoren liegen also klar vorn. Das ist kein Wunder, denn die in den 1940er-Jahren entwickelte Pioniertheorie von Kurt Lewin, dem Begründer der modernen Sozialpsychologie, besagt: Veränderungsprozesse laufen in drei Hauptphasen ab. Nachdem die Unhaltbarkeit eines bestehenden stabilen Systems erkannt und der Beschluss zu dessen Veränderung gefasst wurde, müssen in Phase 1 die Beteiligten „aufgetaut“ werden. Das „unfreezing“ gelingt meist recht leicht, dann aber kommt Phase 2: „moving“, Bewegung. Die entscheidende Phase, denn die aufgetauten Mitarbeiter sollen sich möglichst rasch in die Richtung bewegen, in die sich die Organisation verändern soll. In Phase 3 soll der dann – hoffentlich – erreichte neue und gewünschte Zustand stabilisiert werden, um zu verhindern, dass die Belegschaft zurückfällt in die alten, gewohnten Muster.

Neues ist immer schwer

Damit das gelingt, braucht es klare Zielvorgaben. Dazu ist notwendig, den Betroffenen zu erklären, warum eine Veränderung notwendig ist, welches Ziel angestrebt wird, wie der Weg dahin verläuft und auch, welche Konsequenzen es hat, wenn das Ziel verfehlt wird. Die Kommunikation sollte ehrlich, glaubwürdig und vollständig erfolgen. Ein Verstoß wirkt sich negativ auf die Bereitschaft zur Mitwirkung aus, umso mehr, je schwieriger der anstehende Veränderungsprozess für die Belegschaft ist.

Schwierig ist das sowieso, denn Menschen halten an bewährten Strukturen, Abläufen und Prozessen fest. Hinzu kommt, dass zum Aufbau der neuen Strukturen ja das bestehende Arbeitsvolumen erledigt werden muss. Die von einem Change-Projekt Betroffenen sind also doppelt belastet.

Das können Menschen schaffen, wenn es von begrenzter Dauer ist – aber wenn ein Problem auftritt und das Team sich verschaukelt fühlt, ist das oft der Punkt, an dem die Bereitschaft zur Veränderung erlischt. Das gilt genauso, wenn Mitarbeiter das angestrebte Ziel nicht verstehen oder akzeptieren. Die Führungskräfte geben die Ziele vor und leiten den Prozess an. Und etliche Studien zeigen auch: Die Mehrzahl der gescheiterten Change-Projekte ist eben an den beteiligten Menschen gescheitert.

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