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Überkapazitäten in Deutschland sind hausgemacht - Staatliche Zuschüsse für Branche haben falsche Signale gesetzt

11. Februar 2001; Horst Hermannsen, München

Die deutsche Fleischwirtschaft steckt in einer schweren Schieflage. Keine Branche ist von Skandalen so gebeutelt wie das Fleischergewerbe. Den Banken drohen Kreditausfälle: Bauern und Fleischindustrie stehen mit dem Rücken zur Wand. Die Probleme sind aber älter als Schweinemastskandal und BSE-Fälle. Sie werden durch diese Ereignisse nur dramatischer und einer breiteren Öffentlichkeit bekannt.

Unangepasste Schlachthofstrukturen und der Wandel zum Käufermarkt sind Hypotheken, die das Gewerbe belasten. Vergleiche und Konkurse scheinen unvermeidlich. Sie haben aber nur dann einen Sinn, wenn mit den Firmenpleiten auch die Zahl der Schlachthaken abgebaut wird. Die Branche ist seit Jahrzehnten überbesetzt. Allein in Bayern gibt es rund 40 meldepflichtige Schlachtunternehmen. Deren Kapazitäten sind nur zu etwa 50 oder bestenfalls 60 Prozent ausgelastet. Ein auf Dauer unerträglicher Zustand, weil damit ein ruinöser Wettbewerb entsteht. Die Verhältnisse sind seit Jahren bekannt. Bekannt ist auch, dass viele Schlacht- und Verarbeitungsbetriebe am falschen Standort stehen. Durch politische Eingriffe wurde gerade in Bayern die Rindfleischproduktion in eine unverantwortliche Höhe getrieben und die Schweinefleischerzeugung bewusst behindert.

Mit anderen Worten: Der Blick auf die staatliche Rindfleischintervention hat dazu geführt, dass die Marktchancen für Schweinefleisch lange Zeit anderen überlassen wurden. Die Folgen sind wirtschaftliche Schieflagen, verschreckte Kreditgeber und enttäuschte Bauern. Dabei sind Bauern und Banken an der Misere nicht unschuldig, erklärt Prof. Josef Lorenz von der Fachhochschule Weihenstephan: "Die Viehvermarktungsgenossenschaften haben sich gute Preise selbst genehmigt. Diese Preise konnten langfristig weder im Export noch am nationalen Markt erwirtschaftet werden. Die ausgeschütteten Dividenden der Konzerne holte man sich im Form von Krediten bei der Hausbank. Hohe Verluste wurden auch im Exportgeschäft eingefahren. Häufig wurde keine Vollkostenrechnung in den Unternehmen durchgeführt. Dazu kam, dass alle paar Jahre ein Direktor mit hohen Abfindungen gehen musste. Man kann nicht teure Leute holen, die kein strategisches Denken besitzen."

Vakante Spitzenpositionen

In den Chefetagen der großen deutschen Fleischkonzerne herrscht ein Mangel an fähigen Managern. Wen kann das wundern? Gegenwärtig stehen drei der bedeutendsten Unternehmen ohne ersten Mann an der Spitze da. Ende vergangenes Jahres haben nacheinander Moksel, Südfleisch und Nordfleisch ihren Vorstandsvorsitzenden verloren. Der enge zeitliche Zusammenhang mag Zufall sein; das Großreinemachen in den Chefetagen hat jedoch einige gemeinsame Ursachen. Alle drei Manager haben außerhalb der Vieh- und Fleischwirtschaft ihre beruflichen Erfahrungen gesammelt. Ein Wechsel von Branche zu Branche ist innerhalb der Ernährungsindustrie kein Tabu. Ein unbefangenes Herangehen an Probleme mag mitunter als Vorteil bei der Einstellung eines Geschäftsführers gesehen werden. Bei Sanierungsfällen, wie es etliche Fleischkonzerne nun einmal darstellen, müssen aber Könner mit internen Kenntnissen auf die Kommandobrücke.

Diese Binsenweisheit haben vor allem Kreditinstitute, die hier Verantwortung für die Besetzung der Vorstandsposten haben, in geradezu sträflicher Weise ignoriert. Allerdings, so gibt Wolfgang Zoll, Aufsichtsratsvorsitzender der Südfleisch, zu bedenken, ist es schwierig, für diese spezielle Branche qualifizierte Geschäftsführer zu finden: "Das Fleischgeschäft ist teilweise recht diffus. Es kann mit anderen Gewerben kaum verglichen werden. Im Fleischgeschäft fehlen häufig die klaren Linien. Wir bräuchten Fachkompetenz. Hier gibt es Defizite. In der Branche sind entsprechende Fachleute nur schwer zu finden."

Keine Zeit mehr für Experimente

Speziell in den genossenschaftlichen Unternehmen wurde bei der Auswahl von Vorständen deutlich, dass die Deutsche Genossenschaftsbank (DG-Bank), Frankfurt a. M., mit ihren weit reichenden Beteiligungen in der Agrar- und Ernährungswirtschaft gänzlich überfordert ist. Schließlich ist es Berthold Eichwald, Mitglied des Vorstandes der DG-Bank, der in letzter Zeit die personellen Entscheidungen in der Branche mit zu verantworten hat. Mehr Disziplin und Professionalität in der Spitze der Vorstände fordert Lorenz. Die Branche könne sich Experimente nicht mehr leisten: "Man kann nicht Geschäftsführer aus anderen Branchen für viel Geld holen, um sie von einer Beratungsgesellschaft ein Jahr oder länger an den Job heranzuführen und sie dann wieder zu entlassen. Zum Teil haben die Vorstände noch nicht einmal gewusst, wie Verkaufsgespräche zu führen sind. Die Disziplinlosigkeit in den Chefetagen hat während der vergangenen Jahre der Branche sehr geschadet."

Disziplinlosigkeit, Dilettantismus und Überforderung der Verantwortlichen haben zu gigantischen Fehlbeträgen und roten Bilanzen bei den Konzernen geführt. Der Strukturwandel im Lebensmitteleinzelhandel wurde ebenso ignoriert wie die meist positive Entwicklung in anderen Ländern der EU, etwa in Dänemark, aber auch in den Niederlanden und Frankreich. Der jüngste Personalwechsel in den Firmen war unvermeidlich. Doch damit ist es nicht getan. Längst ist beispielsweise in Bayern kein Platz mehr für eine Südfleisch neben einer Moksel AG oder umgekehrt. Die "Dinosaurier auf tönernen Füßen" haben nur eine Chance und die liegt im radikalen Ab- und Umbau, in der Zusammenarbeit. Lorenz denkt an eine Fleischunion mit neuen Produktlinien. Auch Zoll sieht für die beiden Unternehmen nur in der Gemeinsamkeit eine Zukunft.

Nervenzehrende Konstruktionen

Voraussetzung dafür wäre aber auch ein Problembewusstsein in der Landwirtschaft. Daran aber mangelt es. Zudem gibt es Geburtsfehler, die von vornherein die Genesung der kranken Unternehmen verhindern. Basis der Südfleisch zum Beispiel sind 40.000 in Viehverwertungsgenossenschaften organisierte Bauern. Wer sich mit dem Individualismus der Genossen befasst, der merkt rasch: Solche Konstruktionen sind nervenzehrend und nicht geeignet, neue Strategien zu entwickeln. Die bäuerliche Eignerstruktur bei den Genossenschaften und bei fast allen Unternehmen eine weit reichende Eigenständigkeit regionaler Niederlassungen und Tochterunternehmen erschweren eine effiziente Steuerung. Wer unter diesen Bedingungen antritt, eine erfolgreiche Sanierung auf den Weg zu bringen, braucht die dauerhafte Unterstützung der Banken, der Eigentümer und der Führungskräfte. Vor allem aber, so meint Lorenz, gute Aufsichtsräte, die vollwertig bezahlt werden, damit sie entlastet sind und sich ihren Aufgaben widmen können. Hier empfiehlt er Dänemark und die Niederlande als Vorbild. "Ein guter Aufsichtsrat bestimmt nicht das Tagesgeschäft, sondern er holt sich dafür die entsprechenden Könner."

Ein fähiger Manager unterscheidet sich von Mitarbeitern dadurch, dass er über die Qualifikation zur Führung des Unternehmens verfügt. Messen lässt sich diese Befähigung nur am Geschäftserfolg, am Gewinn also. Dementsprechend sollte auch seine Bezahlung aufgebaut sein. Über sein Basisgehalt hinaus müsste er am Unternehmensgewinn beteiligt sein. Es dürfte Gesellschafter und Aufsichtsräte nicht stören, wenn erfolgreiche Manager über den Weg der guten Unternehmensgewinne auch traumhafte Bezüge erhalten. Mit überhöhten festen Vorstandsgehältern, vertraglich über mehrere Jahre garantiert, holt man sich - die jüngsten Ereignisse machen es deutlich - die "zweite Garnitur", ja sogar Paradiesvögel ins Haus. Die stark angeschlagenen Unternehmen dürfen sich keine Fehlgriffe mehr erlauben. Ohne enge Bindung an ihre Kreditgeber, ohne Verbund und ohne Forderungsverzicht der Banken hätte der eine oder andere Konzern längst den Konkursrichter aufsuchen müssen. Die Unternehmen sind "sturmreif geschossen". Für feindliche oder friedliche Übernahmen durch andere Wettbewerber sind sie aber nicht attraktiv genug, meint Lorenz. "Es wird kein Ausländer in deutsche Firmen einsteigen. Die Märkte holen sich ausländische Unternehmen durch das Sterben der Branche hierzulande."

Einsicht ist gefragt. Doch daran gebricht es auch in der jetzigen Situation. In aller Regel werden Überlegungen zum Großreinemachen bereits im Vorfeld von jenen unterbunden, die um ihre Pöstchen bangen. Besonders nachteilig wirkt sich darüber hinaus aber auch der fatale Einfluss der Politik aus. Subventionen, die seit Jahrzehnten gegeben wurden, dienten fast nie der Sache. Der Wettlauf um Subventionen sollte den Wettlauf um die bessere Marktstrategie ersetzen. Das Ergebnis sind Überkapazitäten und Schlachtbetriebe am falschen Standort.

Vor allem in den neuen Bundesländern entstanden durch den unverantwortlichen Einsatz von Steuergeldern Kapazitäten, die heute mit zu den Problemen der Fleischkonzerne in hohem Maße beitragen, erklärt Prof. Gerhard Bareuther, Aufsichtsratsmitglied der Erlanger Schlachthofgesellschaft: "Subventionen führen fast immer zu Verzerrungen. Ich darf daran erinnern, dass wir in Bayern noch vor kurzem ein Förderprogramm für Kleinstschlachthöfe hatten." Hier trägt die Politik ein hohes Maß an Verantwortung. Die gewaltigen Überkapazitäten wären nicht entstanden, hätte die Branche von sich aus die Finanzierung allein übernehmen müssen. Der Unfug setzt sich bis in unsere Tage fort.

Kapazitätsabbau belastet Firmen

"Die Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen", sagte einst der Schriftsteller Max Frisch. Recht hat er. Produktiver Zustand heißt im speziellen Fall: Die Branche muss sich den Marktverhältnissen anpassen. Die Stichworte sind Kapazitätsabbau, durchgehende Vertragssysteme und vertrauensbildende Maßnahmen. Aber schon der erste Punkt, Kapazitätsabbau, fällt schwer. Dazu Zoll: "Das Stilllegen fällt schwer, weil Mitarbeiter entlassen werden und Sozialpläne gezahlt werden müssen. Auch entstehen buchhalterische Verluste, wenn Anlagen, die noch nicht abgeschrieben sind, abgebaut werden sollen. So etwas belastet die angeschlagenen Firmen zusätzlich." Dazu kommt noch die Uneinsichtigkeit der Landwirte und ihrer Vertreter. Verbandsfunktionäre sehen ihre Felle davonschwimmen; Bauern protestieren gegen Schlachthofschließungen und die Banken erkennen, dass sich angesichts der BSE-Krise ein weiteres finanzielles Engagement zu einem Fass ohne Boden entwickeln könnte. Unabhängig davon führt kein Weg auf Dauer daran vorbei. In Bayern müssen die beiden großen Fleischkonzerne stärker zusammenarbeiten. Zoll: "Es kann nicht sein, dass wir gegen einen Lebensmittelhandel antreten, der immer mächtiger wird und wir zersplittern uns und bekämpfen uns gegenseitig. Zusammenarbeit ist das Gebot der Stunde!" Ob die Ziele tatsächlich am Kartellamt, an genossenschaftlicher Ideologie oder ähnlichem scheitern wird, ist offen. Klar muss auch sein, dass es sich bei der Sanierung von Fleischunternehmen dieser Größenordnung in erster Linie um ein gigantisches Finanzproblem in dreistelliger Millionenhöhe handelt.

Klar muss darüber hinaus sein, dass die Landwirte grundsätzlich umdenken müssen. "Viele Landwirte sehen sich noch immer als Vermarktungsweltmeister und erkennen ihre schwache Position nicht", beklagt Zoll. Die Landwirtschaft muss bei den künftigen Konzepten vollkommen eingebunden sein. Das Springen von Vermarkter zu Vermarkter hat zwar hierzulande Tradition; es hat aber auch zu den bestehenden Missverhältnissen beigetragen. In anderen Ländern mit einer höchst erfolgreichen Fleischwirtschaft lächelt man über die Verhältnisse in Deutschland und nutzt die hiesigen Schwächen aus.

Die deutsche Landwirtschaft produziert nicht schlechter als ihre Konkurrenten in anderen Regionen Europas. Der Nachteil, der sich in mangelnder Wettbewerbsfähigkeit und schlechten Bilanzen bei den Wirtschaftspartnern niederschlägt, liegt in der Art und Weise wie hier vermarktet wird.
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