Will die Logistik in Deutschland noch effizienter aufstellen: DLG-CEO Kristian Hundebøll
DLG
Will die Logistik in Deutschland noch effizienter aufstellen: DLG-CEO Kristian Hundebøll

Die dänische DLG will in Deutschland über ihre Töchter HaGe Kiel, team AG und Vilomix die Marktposition aufbauen. DLG-CEO Kristian Hundebøll über effiziente Investitionen und das Auslaufmodell Zweistufigkeit.

agrarzeitung: Laut DLG-Konzernstrategie sehen Sie erhebliche Wachstumsmöglichkeiten im deutschen Agrarmarkt. Vor Kurzem haben Sie durch Ihr Tochterunternehmen HaGe Kiel die Agrarhandelssparte der bayerischen Erich Löb GmbH übernommen. Was kommt als Nächstes?

Hundebøll: Wir haben über die HaGe bereits substanzielle Wachstumsschritte getätigt: Zum Beispiel haben wir den Betriebsmittelanbieter BSL übernommen, besitzen 50 Prozent an der HaBeMa und sind über den Roth Agrarhandel und den Kauf von zahlreichen ehemaligen Märka-Standorten mit hoher Präsenz in der Fläche auch außerhalb des ehemaligen Stammgebiets aktiv. Momentan konzentrieren wir uns darauf, die Logistik rund um unser Agrargeschäft zu optimieren.

Kennzahlen

Die DLG erzielte im Jahr 2017 einen Umsatz von 49,1 Mrd. DKK (6,6 Mrd. €). Der Konzern hat etwa 6300 Mitarbeiter – rund 2000 davon in Dänemark. 

Was heißt das konkret?

Hundebøll: Der Getreidehandel wirft nur sehr geringe Margen ab. Deswegen müssen wir die Logistik hinter den Handelsgeschäften so schlank wie möglich halten. Deshalb ist eines unserer strategischen Ziele, die Logistik der HaGe noch effizienter aufzustellen. Wir bauen also unser Geschäft rund um die Logistik aus – und nicht umgekehrt. Der Kauf des Agrargeschäfts von Löb ist ein gutes Beispiel dafür: In Nordbayern sind wir mit unserer Tochter Busch Agrarhandel gut aufgestellt; die Übernahme der Löb-Sparte ergänzt diese Aktivitäten.

Also suchen Sie Übernahmekandidaten danach aus, ob sie Lücken im Logistiknetz schließen?

Hundebøll: Das ist das Wichtigste, was ich über den deutschen Markt gelernt habe: Es ist nahezu unmöglich, profitables Geschäft zu betreiben, wenn man nicht auch die komplette Inlandslogistik bedienen kann. Viele Unternehmen müssen die richtige Balance in ihren logistischen Strukturen noch finden.

„In Dänemark sind Erfassung und Großhandel komplett integriert: Das ist viel einfacher.“
DLG-CEO Kristian Hundebøll, 

Und wo genau sehen Sie Wachstumsmöglichkeiten?

Hundebøll: Der deutsche Markt muss sich weiter konsolidieren. Er ist geprägt von erheblichen Überkapazitäten und zu vielen Spielern. Wir beobachten den Strukturwandel auf Möglichkeiten, die sich daraus ergeben. Und dann schauen wir, ob diese zur Ausrichtung der HaGe passen. Wenn die Gelegenheit günstig ist, sind wir darauf vorbereitet, weitere, auch größere Transaktionen auf dem deutschen Markt zu tätigen.

Wie wird sich der deutsche Markt Ihrer Meinung nach weiter konsolidieren?

Hundebøll: Der Markt leistet sich mit der Zweistufigkeit von Ersterfassern und Großhändlern, Haupt- und Primärgenossenschaften eine kostspielige Doppelstruktur. Das ist einfach nicht effizient. Das hat uns, als wir vor 15 Jahren in den deutschen Markt eingestiegen sind, auch Sorgen bereitet. Doch in Schleswig-Holstein sind die vielen kleineren Genossenschaften im Laufe der Jahre in die HaGe integriert worden, die jetzt sehr schlank aufgestellt ist. In Dänemark und Schweden ist die Zweistufigkeit bereits seit rund 20 Jahren Geschichte.

Das ist also die Marschroute für den deutschen Agrarhandel: Raus aus der Zweistufigkeit?

Hundebøll: In Dänemark sind Erfassung und Großhandel komplett integriert: Der Markt funktioniert viel besser und ist effizienter. Viele unserer Kooperationsmodelle in Deutschland sind von unserem Ansatz der ‚zweistufigen‘ Einstufigkeit geprägt, wodurch wir mit unseren Partnern einen Großteil der existierenden Ineffizienz durch Eliminierung von Doppelarbeit abbauen und somit die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.

In welchen Marktregionen können DLG und HaGe noch wachsen?

Hundebøll: Für uns sind der Süden, der Norden und der Osten interessant. Der Westen ist ein Haifischbecken mit zu harter Konkurrenz, schon alleine unter den Genossenschaften.

Aber im Norden könnten Sie kartellrechtlich gesehen an Grenzen stoßen…

Hundebøll: Ja, aber da haben wir durchaus noch Möglichkeiten, organisch zu wachsen. Das ist immer einfacher und auf jeden Fall weniger kostspielig als Übernahmen.

Also finden Zukäufe im Süden und im Osten statt?

Hundebøll: In jedem Fall bieten der Süden und der Osten noch interessante Möglichkeiten für Wachstum. Roth Agrarhandel verbindet den Süden mit dem Osten, und wir werden das Logistiknetzwerk in diesen Regionen noch weiter ausbauen. Aber Akquisitionen müssen vor allem profitabel sein. Viele Deals im deutschen Agrarhandel sind volumengetrieben, aber das halte ich für den falschen Ansatz. Denn dabei geht der Blick auf die notwendige Effizienzsteigerung oftmals verloren.

Sie sagen, der Westen sei Ihnen zu überlaufen. Aber dort gibt es aus Investorensicht durchaus attraktive Unternehmen: Zum Beispiel die RWZ Köln, die in einer geografisch interessanten Position ist mit guten Absatzmöglichkeiten in deutsche Ballungsgebiete und günstiger Anbindung an die Benelux-Staaten. Wäre das nicht ein interessantes Übernahmeziel?

Hundebøll: Wie gesagt: Wir beobachten die Entwicklungen am Markt und die Möglichkeiten, die uns daraus erwachsen. Aber unter dem Strich bleibt folgendes Fazit: Der Markt ist zu überlaufen, die Margen zu eng, und das kann so nicht weitergehen.

Apropos ‚überlaufen‘: Im Süden gibt es mächtige Konkurrenz durch die Baywa, und auch die Agravis ist seit ein paar Jahren dort präsent…

Hundebøll: Wir sind alle überall, selbst die Niederländer mit For Farmers. Der Markt ist sehr wettbewerbsintensiv. Für Landwirte ist das übrigens eine gute Nachricht. Sie haben die Auswahl unter vielen Geschäftspartnern und kommen in den Genuss attraktiver Preise. Aber im Süden gibt es aus unserer Sicht, anders als im Westen, dennoch Möglichkeiten, gutes Geld zu verdienen.

Blicken wir auf das Jahr 2025: Wo stehen Sie dann am deutschen Markt?

Hundebøll: Die HaGe zählt zu den drei größten Spielern des deutschen Agrarhandels. Diese Position wollen wir mindestens halten. Ich denke, die HaGe wird den gesamten Markt in eine effizientere, schlankere Richtung pushen. Außerdem haben wir durch die Dreiecksstruktur mit unserer Energie-Tochter team AG, dem Spezialfutteranbieter Vilomix und eben der HaGe interessante Wachstumsmöglichkeiten.

Inwiefern?

Hundebøll: Die großen deutschen Agrarhändler haben fast alle eine ähnliche Spartenstruktur aus Getreidehandel, Energie, Futtermittel und Bau. HaGe, team AG und Vilomix könnten also durchaus auch koordinierte Wachstumsschritte unternehmen.

Verlassen wir nun Deutschland: Sie haben 2017 gesagt, dass der britische Markt unterschätzt ist und gute Expansionsmöglichkeiten bietet. Was heißt das konkret?

Hundebøll: Der britische Markt verzeichnet ein großes Bevölkerungswachstum, und deshalb wird dort auch die Nachfrage nach Agrarrohstoffen zunehmen. Ähnlich wie auch in Deutschland, werden wir uns dort einen starken Partner suchen, mit dem wir gemeinsam wachsen.

Trotz Brexit?

Hundebøll: Aufgrund des Brexit verfolgen wir diese Agenda momentan nicht so aktiv, sind aber dabei, unseren Blick wieder mehr auf den britischen Markt zu richten.

Auch Frankreich ist für Sie ein Wachstumsmarkt…

Hundebøll: In Frankreich haben wir uns mit der großen Genossenschaft Agréal im Futtermittelsektor zusammengetan. Wir betreiben im Moment vier Produktionsstandorte für Premixe und Konzentrate sowie eine Brüterei. Wir werden sehen, was die Zukunft bringt. Auf jeden Fall ist der französische Markt heute sehr viel offener für ausländische Investoren als noch vor wenigen Jahren.

Interview: Stefanie Pionke

Unter der Lupe

Wie sind die genossenschaftlichen und privaten Agrarhändler für den Strukturwandel und schärfer werdenden Wettbewerb gerüstet? Dieser Frage ist die agrarzeitung (az) nachgegangen und hat die fünf Hauptgenossenschaften sowie vier große private Handelsunternehmen im „Fitness-Check Agrarhandel“ in verschiedenen Kategorien analysiert und bewertet mit Sternen von „1 = schlecht“ bis „5 = sehr gut“. Aktuell beleuchtet die Redaktion der agrarzeitung (az) weitere Fragen zur „Fitness“ des Agrarhandels. Nach einem Interview mit HaGe-Kiel-Vorstand Markus Grimm war der Strukturwandel aus Sicht der landwirtschaftlichen Kunden Thema. Auf der weiteren Agenda steht ein Praxisbeispiel zum Finden und Binden von Fachkräften. 


Wachsen und immer wieder bereinigen

Der dänische DLG-Konzern ist in Deutschland insbesondere durch die Übernahme der HaGe Kiel und des Energieunternehmens team AG bekannt. Auch die Deutsche Vilomix ist ein Standort der DLG. Noch vor 15 Jahren war die DLG ausschließlich in Dänemark aktiv, heute ist sie in 18 Ländern zu finden.

Der dahinterliegende strategische Schwerpunkt der Genossenschaft auf Erweiterungen im In- und Ausland spiegelt sich aber auch in internationalen Kooperationen rund um die Ostsee. Über die Beteiligungsgesellschaft Scandagra ist die DLG in Polen aktiv; in Schweden sind die Scandinavian Farmers der Garant für eine Vormachtstellung im Baltikum. Von diesen und anderen internationalen Standorten aus versorgt die DLG Landwirte mit Futter aus eigenen Fabriken, Saatgut, Düngemittel, Düngekalk, Pflanzenschutzmitteln, Brennstoff und vielen weiteren Produkten für das operative Geschäft. Der DLG-Konzern ist auch einer der größten Exporteure von Braugerste, Saatgetreide, Futter- und Brotgetreide sowie Raps in Europa.

Geleitet wird die DLG von einer vierköpfigen Herrenriege unter dem Vorsitzenden Kristian Hundebøll, dem Finanzvorstand Lars Sørensen sowie den COOs Ole Christensen und Niels Søren Rasmussen. Auf der Geschäftsführerebene finden sich mit Henrik Madsen von der HaGe und Kevin Lorentzen von der team AG zwei deutsche Konzernabgesandte im Leitungsgremium.

Das Team hat ehrgeizige Ziele: Bis zum Jahr 2021 wollen die Dänen ihren Umsatz verdoppeln. 55 Prozent dieser Steigerung sollen aus dem Handel mit Agrarprodukten kommen, 25 Prozent aus dem Verkauf von Vitaminen und Mineralstoffen und weitere 20Prozent aus den Bereichen Service und Energie. Dieses solide Selbstbewusstsein, mit dem die DLG-Manager ihren Genossen gegenübertreten, resultiert aus einer Konsolidierungsstrategie der vergangenen Jahre: Was nicht zum Kerngeschäft Landhandel, Vitamine, Mineralien und Energie gehört, wurde abgestoßen, das freiwerdende Kapital konsequent ins Kerngeschäft reinvestiert.

Wenn ein Unternehmen zugekauft wurde, wurde dessen Portfolio ebenfalls bereinigt. So musste die HaGe ihre Mineralölsparte an die team AG abgeben – zum Vorteil beider Firmen.

Die Kommentare für diesen Artikel sind geschlossen.

stats