RWZ-Interview

„Die weichen Faktoren sind extrem wichtig“

Christoph Kempkes: Die Forderung nach Work-Life-Balance hat Berechtigung.
Foto: RWZ
Christoph Kempkes: Die Forderung nach Work-Life-Balance hat Berechtigung.

Die Raiffeisen Waren Zentrale (RWZ) in Köln will auf den Trend des „lebenslangen Lernens“ aufspringen und hat ein maßgeschneidertes Personalentwicklungsprogramm aufgesetzt. Vorstandschef Christoph Kempkes erläutert, warum sich Investitionen in Mitarbeitermotivation und ein gutes Arbeitsklima lohnen.

In einem der Personalentwicklungsprogramme, dem RheinStarter-Programm, bietet die RWZ so eine Art Schnupperpraktikum in anderen Unternehmensbereichen an. Ein Mitarbeiter wollte bei Ihnen hospitieren: Wie fanden Sie das?

Kempkes: Ich fand das super. Ich möchte auch nahbar und keinesfalls abgehoben sein. Und ich fand das auch mutig von dem jungen Kollegen, so eine direkte Initiative in Richtung Vorstand zu ergreifen.

Wie lief die Hospitation bei Ihnen ab?

Kempkes: Der junge Mann ist bei mir zwei Tage lang mitgelaufen. Ich habe mich verhalten wie immer und nicht verstellt. Er war bei allem, was gerade anfiel, mit dabei, auch bei Planungs-Meetings. Und als ich ihn dann fragte, wie er es fand, sagte er nur: ‚Ihr Job ist echt krass.‘

Auch eine kluge Positionierung des Mitarbeiters…

Kempkes: Ja, das hat bei mir definitiv Eindruck gemacht. Er hat mir übrigens auch interessante und für mich neue Dinge erzählt, wie er seine Arbeit und die RWZ so wahrnimmt…

Wieso ist das Thema Personalentwicklung so wichtig für Sie?

Kempkes: Topqualifizierte Leute sind Mangelware und schwer zu finden. Die RWZ kann diese auch nicht über Weltklassegehälter zukaufen. Wir müssen die Entwicklung unserer Mitarbeiter zu Spitzenkräften also selbst in die Hand nehmen und sie dann auch im Unternehmen halten. Deswegen habe ich vor ungefähr einem Jahr gesagt: Ich möchte ein eigenes Weiterbildungsprogramm aufsetzen für Kolleginnen und Kollegen aus jeder Altersgruppe und aus jedem Fachbereich. Es reicht mir nicht aus, die Leute nur mal hier und mal da auf ein externes Seminar zu schicken.

Welchen Vorteil hat so ein fester Weiterbildungsrahmen im Unternehmen gegenüber einzelnen, externen Seminaren?

Kempkes: Wir haben die diversen „Rhein“-Programme speziell auf unsere Bedürfnisse als Agrarhändler zugeschnitten und organisieren die Weiterbildung intern unter Begleitung externer Coaches und der Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG). So lernt man sich untereinander kennen und die Bedürfnisse der Kollegen besser verstehen. Das schafft Vertrauen und forciert die effektive Kommunikation untereinander eine Grundvoraussetzung, um ein angenehmes und motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter gerne leistungsbereit sind.“

Die Programme
Der Personalentwicklungsrahmen der RWZ Köln besteht aus sechs Programmen mit dem verbindenden Element "Rhein". Sie richten sich an Mitarbeiter verschiedener Karrierestufen, vom Azubi bis zum Vorstand. So verbirgt sich hinter dem Programm "RheinTourer" ein maßgeschneiderter Traineeship. Hinter den "RheinStartern" stecken junge Mitarbeiter mit mindestens zwei bis fünf Jahren Berufserfahrung. Hier wiederum liegt der Fokus auf der Persönlichkeitsentwicklung, mit Programminhalten wie Stressbewältigung oder wirkungsvolles Präsentieren. Das Programm "RheinSprinter" richtet sich an potenzielle Nachwuchsführungskräfte, die "RheinSteiger" umfassen die zweite Führungsebene und die "RheinLotsen" den Vorstand.

Sehen Sie schon positive Effekte der Entwicklungsprogramme? Die RheinStarter zum Beispiel sind ja schon ein paar Monate dabei…

Kempkes: Der unternehmenskulturelle Effekt eines gemeinsamen „Spirits“ und eine bereichsübergreifende, effektivere Kommunikation stellen sich bereits langsam ein. Der eine Kollege lernt so mal die andere Kollegin aus einer fachfremden Abteilung kennen; das entwickelt Verständnis füreinander. Wenn man mal einen ‚gruppendynamischen` Abend zusammen verbracht und in launiger Runde ein Bier getrunken hat, wächst Vertrauen. Das bildet eine produktive Grundlage, auf der man gut miteinander arbeiten kann. Ich finde solche „weichen“ Faktoren extrem wichtig, weil sie die Voraussetzung dafür schaffen, dass Menschen gerne miteinander arbeiten.

Welchen Stellenwert hat der Wettbewerbsgedanke? Die ganzen Programme haben ja auch ein kompetitives Element: Es dürfen nur ausgewählte Mitarbeiter teilnehmen…

Kempkes: Ich hoffe schon, dass bei den Mitarbeitern der Gedanke aufkommt: ,Oh, da möchte ich auch gerne dabei sein‘ – und dadurch ein interner Wettbewerb entsteht. Derzeit sind etwa zehn Prozent unserer Belegschaft in unseren internen Entwicklungsprogrammen aktiv. In drei bis vier Jahren hat dann rund ein Viertel der Mitarbeiter eines unserer Programme absolviert. Dann, denke ich, bekommt das Ganze auch richtig Schwung von unten.

Sie bilden Ihre Mitarbeiter umfangreich weiter und motivieren sie, zu erkennen, was in ihnen steckt. Wie verhindern Sie, dass Ihr Personal mit der Erkenntnis zu Wettbewerbern abwandert?

Kempkes: Rein kostenorientierte Manager sagen: ‚Was machen wir, wenn wir für Weiterbildung Geld ausgeben und die Leute dann gehen?‘ Dem entgegne ich entschieden: ‚Was machen wir denn, wenn wir nicht ausbilden und die Leute dann aber bleiben?‘

Was heißt das?

Kempkes: Wenn die Mitarbeiter das Gefühl bekommen, dass sie in der RWZ dauerhaft ihr ganzes Potenzial entfalten können, wird niemand woanders hinwollen. Für solche Rahmenbedingungen müssen unsere Führungskräfte sorgen.

Die RWZ steckt in einem Neuausrichtungsprozess: Helfen solche Personalentwicklungsprogramme dabei, die Spreu vom Weizen zu trennen? Als Signal in die Belegschaft: Wir müssen hier was verändern, und wer sich anstrengt, für den springt auch etwas dabei raus?

Kempkes: So hart, dass wir dabei sieben, sehe ich das nicht. Wir brauchen letztlich alle Mitarbeiter – aber mit einem immer besser qualifizierten Profil. Alle, die so an sich arbeiten, werden weiterkommen und im Leben etwas erreichen.

„Ich möchte auch nicht auf meinem Grabstein stehen haben: 'Er hat sich im Beruf aufgeopfert, aber sonst war nichts los in seinem Leben.'“
Christoph Kempkes, Vorstandsvorsitzender RWZ, 

Nun heißt es ja immer wieder, der Mitarbeiter wird anspruchsvoller, man muss ihn oder sie bei Laune halten: Was löst das Schlagwort ‚Work-Life-Balance‘ bei Ihnen aus?

Kempkes: Ich spreche jetzt mal als Privatmensch: Wir streben doch alle diese Balance an. Wir wollen gesund bleiben, Freude und Erfolg haben. Ich will jedenfalls nicht, dass auf meinem Grabstein steht: ‚Er hat sich im Beruf aufgeopfert, aber sonst war in seinem Leben nichts los‘. Jeder hat sicherlich eine unterschiedliche Belastungsgrenze; die liegt bei dem einen niedriger, bei dem anderen höher. Aber mir ist schon wichtig, dass meine Mitarbeiter gut balanciert durchs Leben kommen.

Was tut die RWZ konkret, um das zu erreichen?

Kempkes: Wir lassen Ausnahmen zu den typischen ‚Arbeitgeber-Standard‘ zu. Wir haben beispielsweise Mitarbeiter, die noch im Nebenerwerb landwirtschaftlich tätig sind. Wenn die Pflicht am eigenen Hof ruft und ein Kollege mal früher Schluss machen muss, dann versuchen wir, das möglich zu machen. Die Flexibilität, die wir zeigen, indem wir auch die privaten Verpflichtungen unserer Mitarbeiter respektieren, sehe ich als einen wichtigen Pluspunkt für eine Laufbahn bei uns. 

Die Work-Life-Balance ist also ein berechtigtes Anliegen.

Kempkes: Auf jeden Fall. Daran versuche ich mich auch persönlich immer wieder zu erinnern, obwohl ich darin nicht so gut bin. Bei einer gesunden Work-Life-Balance zu helfen finde ich nicht ‚verweichlicht‘, sondern klug - Leistungswillen vorausgesetzt.

Weil es die Arbeitskraft erhält?

Kempkes: Ja, und weil das die Bindung zur RWZ stärkt. Mir ist allerdings wichtig, dass meine Leute diese Eigenschaft der RWZ als Arbeitgeber auch zu schätzen wissen, denn: Das Gras auf einer anderen Wiese ist nämlich auch nicht grüner.

 Interview: Stefanie Pionke

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